On les trouve partout dans le pays : des installations sportives publiques dont les origines remontent aux années 1960. En conséquence, au cours des 20 dernières années, le besoin de rénover ou de reconstruire ces installations s’est accru. Une question revêt ici une importance capitale : celle d’un concept global d’utilisation et d’exploitation.

Du site de compétition au complexe dédié aux loisirs et à l’activité physique

Au cours des cinq dernières décennies, les habitudes sportives de la population – que ce soit à titre individuel ou dans le cadre du sport organisé – ont profondément changé. De nouvelles habitudes d’entraînement, une croissance démographique significative, une professionnalisation croissante du sport associatif ainsi que l’évolution des besoins sociétaux ont conduit à ce que les installations doivent aujourd’hui répondre à des exigences nettement plus élevées qu’il y a 50 ans. Cela inclut également des aspects tels que l’égalité entre les sexes et l’accessibilité pour tous les âges, qui sont aujourd’hui considérés comme allant de soi.

En conséquence, au début de tout projet d’infrastructure, ce n’est pas la solution architecturale qui devrait être au premier plan, mais la question d’un concept d’utilisation et d’exploitation adapté (incluant une analyse de rentabilité). Trop souvent, cependant, un maître d’œuvre est mandaté à la hâte avant même que les fondements du projet et les interdépendances avec d’autres institutions et projets aient été définis. Il en résulte alors l’élaboration d’options volumétriques, mais pas d’options stratégiques pour les communes concernées. En tant que spécialiste de la conception stratégique de l’utilisation et de l’exploitation, BPM Sports dispose de plus de 20 ans d’expérience dans ce domaine.

Qu’est-ce qui caractérise donc un bon concept d’utilisation et d’exploitation ? En principe, il comprend trois niveaux déterminants :

• Stratégique et conceptuel : finalité, publics cibles, offre, analyse de rentabilité, stratégie, organisme responsable
• Opérationnel et conceptuel : utilisation maximale et valeur ajoutée
• Opérationnel : besoins en personnel, maintenance, gestion des visiteurs, autofinancement de l’entretien

Au niveau stratégique, il s’agit de répondre à la question de la raison d’être – la finalité de l’installation. Celle-ci doit être précisée et clairement définie auprès de l’ensemble des parties prenantes. Plus cela est réussi, plus la communication avec les contribuables ainsi qu’avec les parties finalement impliquées dans la planification s’en trouve facilitée.

Parmi les éléments centraux, on peut citer :

Le leadership politique : les projets d’installations sportives nécessitent un large soutien. Un leadership politique visible, continu et fort est donc indispensable.

Les publics cibles : il s’agit d’identifier les groupes d’utilisateurs et leurs besoins. Cela implique de recenser leurs habitudes et leurs attentes, mais aussi les évolutions futures. Les fréquences et capacités qui en découlent sont essentielles pour exploiter l’installation de manière optimale, tant pour les usagers que pour les exploitants.

Une offre ciblée : l’offre en termes d’espace et de fonctionnalités est définie de manière ciblée, en mettant l’accent sur les coûts énergétiques et de personnel. Ceux-ci dépendent des besoins identifiés et ont un impact direct sur les coûts d’exploitation d’une installation.

Coûts de construction vs coûts d’exploitation : ces derniers sont (trop) souvent négligés et ne font généralement l’objet d’une attention particulière qu’à un stade avancé du projet. Or, il est utile d’examiner les coûts d’exploitation dès le début afin de garantir la viabilité financière d’une installation.

Stratégie d’installation : un levier efficace pour anticiper les coûts d’exploitation et les potentiels de rendement. En particulier pour les installations saisonnières telles que les piscines en plein air ou les patinoires, des offres complémentaires ou d’appoint peuvent augmenter les recettes et influencer les besoins en ressources.

Modèle de gestion : la diversité des modèles est ici grande. Différentes formes d’organisation (administrations, sociétés anonymes, partenariats public-privé) offrent des avantages variés, les PPP s’étant de plus en plus imposés ces dernières années et offrant notamment de nouvelles possibilités au sport associatif et de masse, peu rentables.

D’autres facteurs de réussite, tant au niveau conceptuel qu’opérationnel, sont les suivants :

Taux d’occupation : Générer un taux d’occupation élevé constitue un défi. En effet, celui-ci ne va pas toujours de pair avec la rentabilité, en raison des différences de pouvoir d’achat des groupes cibles et de l’usure inévitable des installations. Les vestiaires et les zones de chargement constituent par ailleurs un point décisif. S’ils ont été négligés lors de la construction pour des raisons d’économie, cela a un impact négatif sur les capacités et, par conséquent, sur le taux d’occupation maximal.

Personnel : Les collaborateurs des installations sportives sont des vecteurs d’identification. Afin d’exploiter ce potentiel de manière optimale, il convient de veiller à ce que les circuits de circulation soient courts et clairs, et de mettre en place des processus de travail efficaces. Cela peut être garanti par un agencement approprié de l’installation et des différents espaces.

Conclusion : un concept d’utilisation et d’exploitation des installations sportives repose sur une interaction complexe entre des facteurs stratégiques, opérationnels et économiques. Correctement élaboré et mis en œuvre, il constitue la condition préalable au succès à long terme et à la rentabilité d’une installation.